1-Analyse commerciale et structurée actuelle de l’unité commerciale dans son contexte local.

1.1Analyse de l’unité commerciale sur son marché

A)	STRUCTURE

Voici l’évolution du chiffre d’affaire de l’UGAP de l’année 2006 et 2007.

Année
	2006	2007	Evolution en %	
Chiffre d’affaire (M€)
	36 490 309			

L’unité commerciale est l’UGAP. Il s’agit d’une vente multi canal : par le biais d’un site Internet, de la vente à distance, sur catalogue et en espace de vente type VIP pour quelques grands comptes dans lequel se déplace la clientèle.  Etant sectorisé, elle dispose de plusieurs agences en France, au nombre de 27. Le siège social est situé au 1, Bd Archimède, Champs-sur-Marne 77440 Marne-la-Vallée. C’est un EPIC.

Ma délégation se situe à Cergy-Pontoise et est composée de 12 salariés répartis dans différents secteurs (géographique, médical, grands comptes, enseignements supérieurs).
Voici la répartition du groupe de travail dans chaque secteurs : 
               ♦           Gilles Paignon : anciennement appelé chef des ventes, il est le délégué régional, anime la délégation en mettant en place les stratégies commerciale.
               ♦           Chantal André : chargée de clientèle dans l’hospitalier. Elle dispose d’une assistante, Martine Bettioui s’occupant que de ce secteur.
     ♦           Valérie Sarotin : chargée de clientèle grands comptes (villes de + de 50 000 habts, Ets rattachés à l’état, etc.), elle dispose d’une assistante, Tourya Ramach.
  ♦           Jocelyne Charles : chargée de clientèle grands comptes (SDIS, Conseils généraux,etc), elle dispose d’une assistante, Céline Bélard, au même titre que la chargée de clientèle enseignement supérieur, Karine Castro Péna.
          ♦           Aymeric Pimoulle : chargé de clientèle géographique s’occupe plus particulièrement des mairies jusqu’à 50 000 habts, il dispose d’une assistante, Laurence Laneau 
               ♦           Caroline Dias : vendeuse spécialisée informatique, son assistante est postée dans l’agence de       Créteil (manque de place dans notre délégation).

B)	L’OFFRE DE L’UNITE COMMERCIALE
           1- La gamme 
Le métier de l’entreprise est d’acheter des produits et services pour les revendre à divers types de clientèle : établissements publics et collectivités territoriales, l’UGAP a 5 départements de produits comptabilisant plus de 440 000 références, 1500 marchés actifs dont 70% de PME titulaires de marchés.
En voici le détail ci-dessous :

Département	Réalisation 2006	Réalisation 2007 	Progression 2007	Parts dans le Chiffre d’affaires	Positionnement de la  gamme 	Principaux fournisseurs	
Informatique	6 368 281	5 968 238		17 %	*Leader sur marché=>
*Bon rapport qualité/prix          
*Bonne qualité       =>	*Toshiba (photocopieurs)
*HP(imprimantes,PC,écrans)
*Brother (consommables)	
Médical	9 806 068	6 683 114		19 %	*Moyen de gamme
*ht de gamme
*ht de gamme                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               	* MMO (lit psychatrie)
* Hill-Rom
*Kusch (mobilier lieux de vie)	
Mobilier et équipement	6 009 033	4 868 519		23 %	*Moyenne gamme  =>
*Haut de gamme     =>
*Moyenne gamme  =>	* Samas
* Macé
* Lafa mobilier	
Services et consommables	5 052 730	4 603 831		9 %	*Reconnu nationalement>
*N°1 en carburant   =>
	* Demeco
* Total
* Samsic
* Bodyguard	
Véhicules	9 254 197			32 %	*Marque innovatrice  =>
*La 1ère développe son côté technique, la 2nde reconnu pour son côté historique =>
*n°1 des ventes de motos=	* Renault

* PSA (Peugeot & Citroën)
* Yamaha	
Total	36 490 309			100 %			
Dans certains de nos secteurs de produits notamment tout le mobilier et les consommables, nous avons des produits 1er prix. Pour d’autres, il y a des produits moins chers (entrée de gamme) pour les clients ayant un besoin mais avec un budget limité. Dans nos services, les prix changent en fonction de la durée de la prestation, à savoir si elle est ponctuelle ou récurrente.

          2- Méthode de vente 
Il y a trois types de canaux choisis par l’entreprise. 

A	Vente en espace VIP de type show room
Notre délégation   dispose d’un espace de vente de type show rom où elle accueille sa clientèle grands compte afin de lui proposer des démonstrations de produit et de lui accorder un service complémentaire de qualité.
B	La vente en rendez-vous clientèle
Ce genre de vente peut se faire de 2 façons différentes :
1	Soit le commercial prend l’initiative de prendre contact avec un client pour convenir d’un rendez-vous car il juge que ce dernier n’est pas passé par l’ugap depuis un certains moment, dans ce cas là une présentation de l’entreprise et de ses offres est prévue (entre temps il y a souvent un changement de personnel d’où « le retour à 0 »).
2	Soit le client fait part à son commercial chargé de son secteur, son souhait d’acquérir tels ou tels produits et/ou services, sur telle échéance. L’étape du devis est généralement prévue au préalable pour les clients ne passant pas de commande le jour même.
C	la commande directe
Avec la vente en rendez-vous clientèle, ce canal est le plus utilisé, le client nous envoi son bon de commande avec toutes les données obligatoires inscrites dessus (tampon de l’établissement, signature de l’ordonnateur, références produits,…). Après avoir enregistré la commande, l’OS (ordre de service) est routée le soir même chez le fournisseur qui prépare la fabrication voire la livraison si produit est déjà stocké.
D	La vente en salon
Lors d’évènementiels, se rassemblent collaborateurs UGAP, clients, voire même des entreprises souhaitant travailler avec nous, par l’intermédiaire de salons (salons des maires, produits écolo,etc) qui ont lieu plusieurs fois par an. 

LA CONCURRENCE LOCALE

CAMIF	Produits	Prix	Commercialisation	Communication	
Centrale d’achat qui vend aux établissements publics comme aux particuliers.	en plus : *équipements sportifs et de loisirs. * possède un magasin.
En moins :*véhicules, prestations de services, fournitures de bureau, produits d’hygiènes et d’entretien et médical.	Ils sont en règle générale positionnés plus élevé de par la nature de notre organisation.	*Ils n’ont pas de commerciaux qui se rendent sur le « terrain » pour rencontrer les clients, juste par téléphone.
*Elle possède des magasins (12).	*Catalogues mis à disposition des clients.
*publicité (magasines)
	
SAMAS  	Ils sont positionnés en moyen gamme avec les plateaux des bureaux en stratifié et les piètements en tube métallique convenant à des usages intensifs et aux environnements exigeants.	Très bon rapport qualité/prix (nos clients nous commandent  du mobilier de bureau principalement chez ce fournisseur). 	*Cet entreprise ne possède pas de magasins mais a un Show room (Clichy, Bressuire) lorsque leurs clients souhaitent voir les produits.
*Elle a des commerciaux qui démarchent les entreprises (prospection intensive)	* Dispose de brochures pour ses 3 marques (Roneo, Sansen, Martinstoll) à la demande du client.
*Site internet : www.samasoffice.fr	

C)	LA DEMANDE LOCALE

1	Au niveau quantitatif 
Voici le profil des établissements dans la zone
Une segmentation des profils de la clientèle fait apparaître les profils suivants :  

Dans cette zone, notons qu’il y a un concurrent direct : la CAMIF qui aborde les mêmes types de produit à destination de la clientèle. Bien évidemment, les clients peuvent passer des commandes en direct auprès des fournisseurs qui se révèlent dans ce cas une concurrence également. 
1	Au niveau qualitatif 
       Les critères influençant l’achat de nos clients sont :
1	La certitude que l’ugap respecte le Code des Marchés Publics et les directives européennes (offre de l’ugap est constituée à partir d’appels d’offres européens).
2	L’économie des procédures (élaboration des besoins, la rédaction d’un cahier des charges, mise en place de la procédure). Gain de temps et d’argent pour nos clients.
3	Des produits et des services disponibles rapidement, issus de procédures d’appels d’offres déjà réalisées. Nos clients peuvent passer commandes avec un simple bon de commandes.
4	Des prix compétitifs, avec une offre diversifiée, fiable et innovante.

1.2	Analyse de l’unité commerciale dans le contexte de son réseau

A)	La structure du réseau

Direction du réseau assure ses missions au travers de sa structure siège, dont le département Satisfaction Clientèle est partie prenante, et de sa structure territoriale composée de 7 directions Interrégionales réparties sur l’ensemble du territoire, qui elles même sont composées de délégations au nombre de 27. Elle a pour mission, de coordonner l’activité commerciale issue des 3 directions « clients » (réseau ddp,e-commerce), de s’assurer de la cohérence de la politique tarifaire et de coordonner le déploiement des partenariats par le réseau et l’e-commerce. Puis, la Direction des achats mettant en œuvre les procédures d’achats. La Direction du développement et des partenariats a pour objectifs de développer des offres déjà existantes mais aussi des offres nouvelles avec des partenaires. La Direction du marketing de l’e-commerce et de la communication regroupe les fonctions d’analyse et de prospection des marchés susceptibles de contribuer à la pertinence de l’offre l’UGAP et la promotion de cette offre au travers d’outils de communication (catalogues, site Internet,…). La Direction des ressources humaines et des conditions de vie professionnelle gère les relations sociales mais aussi les emplois et les compétences, et pour finir cette direction s’occupe de la paie et de l’administration du personnel. La Direction des systèmes d’information doit assurer les traitements informatisés et mettre à disposition les matériels, les applications et les données informatiques auprès des utilisateurs de l’entreprise. La Direction du contrôle de gestion de l’audit définit les orientations relatives à l’élaboration des budgets annuels et prépare les arbitrages internes. Elle a également pour attribution l’élaboration et le suivi des tableaux de bord de l’établissement. La Direction financière et comptable gère les moyens financiers et budgétaires affectés au fonctionnement de l’UGAP. Elle est chargée à la préparation des recettes et des dépenses, et de suivi de l’exécution budgétaire. Et pour finir, la Direction juridique est chargée de veiller à la régularité des procédures mises en œuvre et au respect des réglementations applicables à l’établissement public (code des marchés publics), mais aussi assure la veille juridique au sein de notre établissement.
D)	LA PLACE DE L’UC DANS LE RESEAU
Mon unité commerciale se situe dans la Direction Interrégionale IDF dirigée par Gérard SIMON-LABRIC qui, elle, se trouve dans la Direction du Réseau dont le directeur est Isabelle DELERUELLE. Son rôle est de gérer les clients de l’UGAP se trouvant dans les départements du 78, du 92 et du 95. 
Les apports 	Les contraintes 	
Faire remonter les besoins des clients.
Signaler les erreurs catalogues, le non respect des délais fournisseurs.
=> qui sont transmis au service achat. 	  Sur les objectifs (EPRD) qui deviennent ambitieux et de plus en plus difficile à tenir compte tenu de la difficulté à obtenir des moyens humains ou matériels.
Les décisions prises par la tête de réseau peuvent parfois être déconnectées du terrain.

Pas assez souvent tenu au courrant par les achats concernant des produits qui ne sont plus actifs.	

     1-3 Conclusion
Ainsi l’analyse de l’UC a démontré que celle-ci dispose d’avantages concurrentiels tels que son organisation ou le taux de service clientèle qu’elle propose. Cette réactivité aux besoins de la clientèle lui permet ainsi de bénéficier d’un taux de transformation élevé des commandes. Il semble toutefois judicieux d’opérer un diagnostic de la gamme afin de vérifier les possibilités de développement de la clientèle.                                                                                                                                                                                

2-Diagnostic  partiel de l’unité commerciale

2.1 Diagnostic
A)	Diagnostic interne 
Critère	Force 	Faiblesse	
Produit  

Communication

Prix

Distribution 	- Produits éco responsable (véhicules, produits d’hygiène et entretien, mobilier, carburant,…), ils protègent l’environnement. C’est une attente de la part de la clientèle. L’entreprise bénéficie des labels
- Large gamme de produits (5 départements de produits) et services. Le taux de services est élevé.

- La communication se réalise par l’intermédiaire du service Marketing qui s’occupe des catalogues, des plaquettes de vente. C’est donc un service dédié qui peut travailler l’aspect vendeur des documents (modèle AIDA) ainsi que la qualité des visuels (graphisme etc.) 
- Le site Internet de l’UGAP est aussi géré par la direction marketing, de l’e-commerce et de la communication, il est mis à jour régulièrement donc fiable.

- Prix résultant de volumes d’achats importants => prix compétitifs.

- Produits livrés franco de port alors que la CAMIF fait payer ses livraisons.
- Certains de nos produits sont livrés et installés, sinon nous leur proposons une plateforme (ça va de 8 à 12 % du montant total de la commande).
- Produits stocks livrés rapidement par notre prestataire (LOGIC +).
	- Pour certains produits (blanc, gris, noir) les offres s’épuisent rapidement en cours d’année et la plupart du temps nous ne possédons pas de produits de remplacement en cas de rupture de stock. 
- la diversité de la gamme est aussi difficile à gérer.

- Les nouveaux catalogues nous arrivent tardivement car au cours de l’année certains de nos catalogues deviennent obsolètes (informatique, véhicules) et ne peuvent plus servir de support.
- Les étapes que doivent faire les clients pour enfin accéder aux offres UGAP sur le site sont trop longues => le client se décourage pour y accéder.

- Certains de nos fournisseurs imposent des minimums de commandes assez élevées, ce qui freine l’acte d’achat des clients et va régulièrement voir ailleurs lorsqu’ils n’atteignent pas le mini de 415 Euros TTC.

La structure géographique de la force de vente implique une connaissance importante des produits par les vendeurs pour gérer une gamme large et variée. 
Il n’ y a pas de possibilité de vérifier le respect de la livraison des produits.
	
Ressources humaines
	-le personnel a une moyenne d’âge de 39 ans, pour certaines, présente dans l’entreprise depuis 10 ans, ont une bonne connaissance des marchés, des procédures, du juridique, de la clientèle publique…	- Dans quelques années, il faudra recruter massivement dû au futur départ en retraite de certaines personnes (papy boom).	
Ressources financières	- Depuis un bon nombre d’années, l’UGAP s’autofinance.	Les clients sont facturés à la livraison. Et Le délai négocié par les clients ( en moyenne 45 jours)  pour le paiement suppose une trésorerie importante de la part de l’entreprise 	

A)	Diagnostic externe
Critères	OPPORTUNITES	MENACES	
MACRO ENVIRONNEMENT
Socioculturel

Démographique

Economique 

Politicolégal	
*Il y a une vraie prise de conscience et une demande dans le domaine écologique et donc en matière de développement durable qui est dans la gamme de produits que nous proposons (113 pages d’offres éco-responsables) dont les véhicules qui ont la part belle mais aussi nos produits d’hygiène et d’entretien avec la gamme Action Verte et tout notre mobilier composé de la norme NF environnement et la certification PEFC (le produit acheté contribue à la gestion durable des forêts).

*Le taux de natalité est en hausse ces dernières années en France ce pourquoi nous avons certaines administrations comme les écoles, nous commandant de plus en plus d’équipements de classe pour la petite enfance.

*De nombreuses entreprises vont renouveler leur parc automobile sur incitation des pouvoirs publics. Par exemple, certaines administrations  vont vendre leur véhicules actuels pour les remplacer par d’autres, à gabarits moyens (maxi), type Renault Mégane ou Ford Focus, émettant moins de 140 gr/Km de CO².
=> L’Etat dans le cadre de sa stratégie nationale de développement durable : 20% de véhicules propres (loi sur l’air 1996), dont 5% électriques prévu pour fin 2008.

*Budget 2008 de la mission écologie adopté par les députés est de 10,149 Milliards d’€).
=> forte demande de véhicules avec le label éco.
=> forte demande de carburant écolo (Biodiesel et Super éthanol)

*Le développement du e-commerce fait que les gens se renseignent ailleurs et achètent sans passer par l’UGAP.

*le papy-krach est un véritable hold-up opéré par les générations du baby-boom, qui feront très prochainement porter sur leurs enfants le poids d’une dette colossale. Moins bien formés que leurs aînés par suite d’une dégradation du système éducatif, défavorisés économiquement et socialement, on va leur demander en sus de régler la facture du vieillissement, travaillant plus longtemps pour gagner moins ? Le tout parce que les pouvoirs publics français, davantage que ceux des autres pays de la zone Euro, n’auront pas voulu anticiper des évolutions démographiques pourtant prévisibles !

*La production d’acier a baissé en France   (- 8,5 % sur un an). En Europe, ARCELOR ralentit sa production.
- En 2007, le prix de l’acier a augmenté de 30 % ce qui entraîne une augmentation de prix sur les produits comportant de l’acier (en Europe, augmentation de 25 % à 50 % des prix en € des produits). 

 *Une forte tension existe actuellement sur le marché du fioul domestique. En effet, le changement de spécification du fioul (baisse du taux de soufre de 2000 à 1000 ppm), rendu obligatoire pour tous les opérateurs à compter du 1 janvier 2008 (en application d’une norme européenne de 2005) a été mal anticipé par les producteurs de fioul. Par ailleurs, les cours sont en forte hausse, et avec les premiers grands froids les demandes des consommateurs affluent. Tout cela nous conduit à une pénurie de produit.

*Depuis le 1er juillet 2006, une taxe existe concernant les véhicules polluants. Ceci est une menace pour une partie de la gamme que nous proposons : utilitaire moyen, grand utilitaire, 4X4 et les porteurs.	
MICRO ENVIRONNEMENT
Fournisseurs :

Clients : 

Concurrents 	
- Nos acheteurs passent des appels d’offre en prenant en compte les entreprises ayant les meilleures offres qualitatives et quantitatives  (qualité produit, prix, CA, délais de livraison,…). 
- Les produits sont renouvelés (car maxi du marché atteint).
- Nous possédons différents fournisseurs dans chacun de nos départements de produit.

- La plupart de nos clients sont soumis à la comptabilité publique (mairie,…) comme l’UGAP, cela facilite les échanges commerciaux. 
- Nos clients ont des prix résultant de volumes d’achats important ce qui leur permet d’avoir des produits à de bons tarifs.

- Le taux de fidélisation de nos clients est assez élevé (55%), ce qui permet une sûreté de l’achat de nos produits et services de la part des clients, d’où une augmentation du CA d’année en année.
- Nous n’avons pas réellement de concurrents directs, nous fonctionnons en tant que centrale d’achats de l’Etat et nous sommes soumis au code des marchés publics.	
- Nos fournisseurs ont passé des marchés avec d’autres établissements  donc nous avons aucune exclusivité de leur part et peuvent favoriser (délais de livraison, tâches administratives,etc)  certaines entreprises.
- Ils peuvent traite directement avec un de nos clients sans passer par l’UGAP (canal court). - Pour les produits sortant de chez nos fournisseurs, nous n’avons pas de visibilité dessus. Pour certains de ces derniers, les commandes arrivent en retard et nous avons l’obligation de leur appliquer des pénalités de retard. 

Certains de nos clients ont déjà leurs habitudes avec d’autres entreprises depuis un certain temps ou ont rencontrés beaucoup de difficultés avec nous (matériels livrés régulièrement en retard, certains ont été détériorés,…).  Il reste environ 50% des clients du portefeuille pas encore exploités. 
Beaucoup se plaignent du SAV qui n’existe pas dans l’entreprise.

- Tous nos fournisseurs sont susceptibles d’être nos concurrents directs. Nous ne proposons pas suffisamment de services complets à la clientèle. Nos grands comptes souhaitent de plus en plus  passer des appels d’offre avec des prestataires proposant différentes prestations de services comme l’entretien des espaces vert, le gardiennage, le nettoyage.	

Synthèse :
Aspect Commercial :
- Prise de conscience écologique de plus en plus présente chez les entreprises.
- La nette augmentation du carburant normal a été anticipée par une nouvelle offre de carburant écolo et des véhicules fonctionnant avec ce type d’essence.
- Le taux assez élevé de clients ne travaillant toujours pas avec nous (il reste environ 50% du portefeuille client qui n’est pas exploité) et le CA est en hausse depuis un bon nombre d’années.
- Diminution de la vente de service certainement dû aux problèmes rencontrés avec certains fournisseurs sur la qualité de la prestation et que les clients ayant l’habitude de passer des commandes de services, veulent aujourd’hui, pour une meilleure gestion et éviter le plus possible des litiges, incorporer plusieurs services dans une même entreprise (marché qui se développe).

Aspect Organisationnel :
- Lorsque la commande est enregistrée par les collaborateurs UGAP, nos fournisseurs prennent le relais sans que nous ayons une visibilité sur les produits et sur les délais de livraison.

2.2 Problématique :
Cette analyse a démontré que l’UGAP bénéficie des conditions optimales de vente liées à son organisation mais qu’elle ne maîtrise pas pleinement ses produits livrés au client dû aux problèmes de SAV rencontrés ce qui nous a valu des pertes de clients. De même, nous avons perçu une demande forte de la part de nos grands comptes concernant le regroupement chez un même prestataire plusieurs offres de services (bâtiment, nettoyage, entretien des espaces vert, etc.) pour gérer leur différents site.

2.3 Supports du diagnostic
Pour réaliser ce diagnostic nous avons utilisé certaines sources d’information qui sont indiqués en annexe.
               ♦       Des sources d’information secondaires : 	
                                            -  études du marché des accessoires
                                            -  presse spécialisée
                                            -  utilisation de moteurs de recherche 
                                            -  relevé chez les concurrents
               ♦       Des sources d’informations primaires
                                            -  étude de satisfaction clientèle
                                            -  entretien avec chef des ventes

3- Préconisation, Aboutissement d’un choix justifié

3.1 Analyse des projets possibles :
Dans l’optique de rendre plus productive notre délégation et de faciliter la vie de nos clients, deux projets ont été retenus :
Nom du projet	Descriptif du projet	Forces du projet	Faiblesse du projet	
Création d’ une cellule SAV 	Il est question ici de mettre en place un Service Après Vente, s'occupant seulement de tout ce qui est post-vente (les réclamations, les litiges, les livraisons en cours,etc). 	- Un réel suivi des ventes
 est mis en place pour nos clients souhaitant des renseignements sur leurs commandes.
- Une satisfaction clientèle amenée à s'accroître. 
- Allègement du travail de nos assistantes commerciales qui se chargeaient de cette tâche auparavant.
- Il peut se faire rapidement en prenant un salarié de l’UGAP par note interne (intranet) en mettant un poste à pourvoir au sein de la future cellule SAV.	- Il peut prendre beaucoup de temps avant que tout cela soit opérationnel (recrutement personnel, bureau avec tout le matériel nécessaire à mettre à disposition, salaire en plus,…).
	
Création d’une offre multiservices (nettoyage, gardiennage, entretien espaces vert)

	Il s’agissait pour ce projet de réunir plusieurs prestations de services (les plus demandées par nos clients) pour un prestataire. Ceci permettra de faciliter la vie de tout le monde (UGAP et clients) : 1 fournisseur = 3 prestations	- les clients s’y retrouveront plus facilement.
- clients tentés de choisir un « package » dû à cette solution d’un seul prestataire donc un seul interlocuteur.
- Nos clients demandent de plus en plus de services d’où la création de nouvelles prestations prévues en 2008.	- Pas de spécialisation dans un domaine particulier = possibilité d’oublis lors des explications et/ou des renseignements.
Le fait qu'une entreprise se situant sur plusieurs marchés, elle ne doit pas délaisser certaines prestations envers nos clients pour en privilégier d'autres.	

3.2 Justification du projet retenu
Le projet retenu sera celui qui pour lequel le coût et la durée de réalisation s’avèrent être les plus faible. Il était aussi nécessaire de voir celui qui s’accordera le plus avec la politique de l’enseigne.

1	Le projet retenu fut la création d’une cellule SAV.
	Critères de sélection	Projet	
La meilleure faisabilité	Si les moyens sont mis  car ce projet à un coût, le retour sur investissement peut payer très bien avec une satisfaction de la clientèle accru. 	
Le plus en accord avec la politique de l’enseigne		
Le plus en accord avec la stratégie de l’UC et du réseau	En effet l'UGAP fidélise ses clients tous les jours, à chaque prise de contacte avec ces derniers, ce projet permettra d'augmenter cette fidélisation qui nous pose des problèmes lors de la post-vente.	

 3. 3 Note de cadrage :

Contexte	Malgré ses bons résultats depuis un certain nombre d'années, l'UGAP a plus de 50% de son portefeuille client qui n'est pas exploité, ceci peut s'expliquer entre autre par la perte de clients mécontents d'avoir rencontré quelques problèmes en ce qui concerne l'après vente.	
Objectifs	Ramener 10 à 15 % de clients en plus dans le portefeuille client.	
Résultats	Permettre à l'entreprise de garder ses clients et d'en gagner d'autres.	
Acteurs	La direction du réseau de l’UGAP, la direction des ressources humaines.	
Délais	???	
Budget	Salaires à payer, achat de matériel (postes informatiques) et la formation aux logiciels.	
Communication	Note interne à l’ensemble des collaborateurs UGAP leur communicant le projet de création d’une cellule SAV. Puis, la RH enverra tout d’abord par l’intranet les postes à pourvoir et en externe si besoin est.	
Risques
	Freins de la part des personnes susceptibles de prendre ce poste ne se plaisant pas voire au niveau de la surchage de travail si pas assez de personnes recrutées sur l'ensemble des 3 départements.	
Etudes             	Calculer la rentabilité de ce projet à moyen terme pour commencer	
Documents  préalables joints	???	

                                                                                                                                                    

4- Analyse des répercutions humaines, financières et organisationnelles de la préconisation 

4-1 Analyse des conséquences prévisibles
Ce projet aura probablement des conséquences  sur l’unité commerciale et son marché. De ce fait il est possible d’en établir le récapitulatif ci-après.
Critères	Détail	
Conséquences stratégiques			
	En ce qui concerne la concurrence	On aura notre propre cellule SAV ce qui nous rendra plus compétitif voire productif en allégeant le travail des assistantes qui pourront laisser définitivement de côté l'après vente.	
	En ce qui concerne la mise en place de produit et ou services :	Un contrat SAV sera mis en place vis à vis de nos clients, respectant des délais de prise en charge des dossiers litige par exemple mais aussi de réalisation de ces derniers. Donner une note aux clients concernés retraçant toute la procédure pour la réalisation d'un litige, pour une totale transparence de la part de l'UGAP.	
Conséquences commerciales			
	En ce qui concerne les relations commerciales	- L’UC devra prendre des engagements auprès des clients en matière d’après vente (délais de livraison, de réalisation des litiges,…).
- Ce service mis en place payera à terme grâce à une plus grande considération de nos clients en les informant continuellement.	
	En ce qui concerne la gestion de la clientèle	- Les clients devront être dirigés vers la cellule SAV dès qu’ils prendront contact avec un commercial UGAP concernant l’après vente (délais de livraison, matériels livrés en mauvais état,…)	
Conséquences Organisationnelles			
	En ce qui concerne le fonctionnement de l’UC	 Les personnes employés pour le SAV devront être formés :
- pour celles qui ont déjà travaillé ou travaillent à l’UGAP => sur la logistique (facturation, stocks,etc)
- pour celles entrant à l’UGAP => sur les marchés publics, l’UC, ses produits et services, la logistique.
- La direction des ressources humaines devra déterminer la fonction de chacun après que le service soit mis en place pour par la suite quantifier le travail fait.	
	En ce qui concerne les circuits d’information	- Une note sera faite sur l’intranet dans UGAP HEBDO (mail reçu régulièrement par tous les salariés) expliquant le poste et les fonctions de ces personnes au sein de la direction du réseau. 
- Une réunion dans chaque délégation devra être faite, dirigée par le délégué régional avec si besoin est, le directeur interrégional pour clarifier avec l'ensemble de l'équipe commerciale les tâches qui ne seront plus prises en compte et seront transférer directement à nos collaborateurs de la cellule SAV 
- Il faudra veiller à la transmission de l’information à nos clients en amont.	
Conséquences Humaines			
	Personnel nécessaire	En sachant qu’il y a 8 départements dans la direction Ile de France qui elle-même est composée de 3 délégations, je pense qu’une personne pour chaque délégation (donc 3) serait suffisant. Et si possible dans les 3 personnes, qu’il y ait au moins un collaborateur UGAP.	
	Formations et compétence	 Elles devront être formées au début comme un assistant de clientèle pour connaître l’entreprise, son fonctionnement, ses offres, les traitements administratifs, se familiariser avec les logiciels utilisés. Puis, une formation spéciale sur la logistique sera nécessaire.	
Conséquences financières			
	Coût	- frais de formation 
- frais de communication (interne et externe)
- salaires et matériels
2 Ordis : 373,50€ 
1 imprimante : 111€
2 téléphone : 104,60€
salaires : 2600€	
	CA	En étant plus crédible envers nos grands comptes en terme de services à leur apportés, le chiffre d'affaire pourrait augmenter de 5 à 10 %.	
	Résultat	L'UGAP fidéliserait sa clientèle en créant ce projet en générant plus de satisfaits et commencer à s'occuper des clients prospects.	
Ainsi ce projet, compte tenu des contraintes qu’il impose et des avantages qu’il procure devrait permettre à l’entreprise de se développer. 

4-2	CAHIER DES CHARGES 

Afin de mettre en œuvre concrètement ce projet, il apparaît nécessaire de réaliser la formation opérationnelle du projet, qui sera l’élément de référence pour le chef de projet et l’outil d’aide à l’évaluation et au contrôle des résultats. Ce document c’est le cahier des charges dont la description détaillée suit ci-après :
Contexte et enjeux
L’UGAP agit comme  une centrale d’achat qui vend ses produits aux établissements publics par différents canaux. Elle propose des produits et des services mais elle n’est pas spécialisée dans un domaine. Ce qui ne facilite pas la gestion de la clientèle quand un litige se génère et qu'il est difficile de le régler sans conséquences.
Objectifs généraux et spécifiques
L’objectif est de développer la relation de l’entreprise vis-à-vis de tous nos clients pour mieux les satisfaire.
De manière quantitative : il s’agissait de générer moins de perte de clients et au contraire en récupérer sur les 3 départements (comme les mairies du 92).
De manière qualitative : améliorer notre service concernant la post-vente, l'image de l'UGAP en tant que centrale d'achat de l'Etat sera plus grande.
De manière temporelle : 
3	la création d’une partie logistique sur le logiciel SAP pour le personnel de la cellule SAV.
4	la création d’un suivi de livraison : de l’enregistrement de la commande chez le fournisseur jusqu’au départ des usines chez le client.
5	Demande auprès des fournisseurs de nous tenir au courrant dès qu’ils ont connaissance d’un problème lié au produit, à sa fabrication, etc, pour pouvoir anticiper auprès du client.
Les contraintes seraient :
5	formation des nouveaux arrivant au fonctionnement de l'entreprise et aux logiciels.
6	transmission de l'information aux clients.
7	réelle prise de conscience de la part de notre clientèle ayant fonctionnée pendant des années avec les mêmes interlocuteurs.
La méthodologie  (avant, pendant, après)
La mise en place de la cellule SAV a nécessitée plusieurs étapes :
8       recrutement en interne par l’intranet par envoi de mails à l’ensemble des salariés / si nécessaire recrutement en externe.
9       note de service transmis à tous les salariés de l'entreprise leur informant de la mise en place très prochainement d'une cellule s'occupant de tout ce qui concerne l'après vente.
10     information plus concise transmise par les délégués régionaux au sein de leur délégation à toute leur équipe de commerciaux, leur indiquant les rôles de chacun (assistants et personnel du SAV).
11     Données des collaborateurs de la cellule (numéros de téléphone, de fax et adresses mail) transmises aux collaborateurs UGAP, plus particulièrement aux commerciaux du réseau.
12     Transmission de l'information à tous nos clients.
13     dorénavant les clients prenant contact avec leur commerciaux respectifs souhaitant des informations sur des délais ou des problèmes de livraison par exemple, seront transférer au SAV.

Risque : 
14     Les salariés du SAV peuvent rencontrer des problèmes au début liés aux connaissances de l'entreprise, aux  logiciels mais aussi à la pression de nos clients.
Suivi : 
15    Ils seront épaulés par un assistant concernant les démarches à suivre lors de la résiliation des litiges.                                                                                                                                                               

5- Premières réflexions pour la mise en œuvre de la préconisation

5- 1 MODALITES POSSIBLES DE MISE EN ŒUVRE

•	Formation sur les logiciels : 
L’employé devra suivre une formation spécifique concernant le logiciel SAP qui sera programmé au siège, il est l’outil numéro 1 pour tous les assistants et les personnes qui travailleront dans la logistique. Par la suite, d’autres formations facultatives emmenées par des collaborateurs UGAP peuvent être envisagées pour les logiciels comme Outlook et la base de donnée EXTRA.

•	Communication interne : 
La réunion de l’équipe commerciale se déroulera au sein même de l’unité commerciale. Afin de rassembler les personnes concernées (assistants et commerciaux), l’information se fera soit par une note de service mise à vue du personnel sur le tableau d’affichage ou soit par l’envoi de mail sur les boites de messagerie interne. Il faudra informer le personnel sur les objectifs et les nouvelles tâches attribuées à chacun. 

•	Communication externe :
Une information externe sous forme de courrier avec accusé de réception de commande sera envoyée à nos clients.

5.2 La mobilisation des ressources matérielles et informatiques 

Matérielles	
Pour la communication sur la cellule SAV	Notes de service au sein des délégations
Courriers avec accusé de réception de commande	
Pour l’achat des produits		
Pour la livraison		
Pour la communication en interne	Compte rendu de réunion
Note explicative sur le projet 	
Pour la prospection		
Pour le suivi		

Informatiques	
Pour l‘achat des produits 	Ordinateurs, téléphones, imprimante	
Pour la livraison		
Pour la communication en interne 	Envoie de mail via la messagerie interne.	
Pour la prospection 		
Pour le suivi	Tableau de bord 	

CONCLUSION : 
Ce projet permettait de satisfaire nos clients et envisager de développer une nouvelle clientèle.